לפני פגישת משקיעים כדאי לבדוק חמש שאלות: מי משלם, למה שישלם עכשיו, איך מגיעים אליו, מה נשאר מהעסקה ומה הכסף שתגייסו אמור לאפשר. תשובה ברורה לכל שאלה עוזרת לזהות פערים עסקיים לפני שמנסים לפתור אותם בעיצוב המצגת.
הרשימה הזאת מיועדת לעבודה עם השותפים. פתחו מסמך משותף, כתבו תשובות קצרות והפרידו בין מה שכבר בדקתם לבין מה שאתם עדיין מניחים. אי־הסכמה בין המייסדים היא מידע שכדאי לגלות לפני הפגישה.
1. מי בדיוק משלם, ומי מחליט?
״ארגונים״ או ״מערכת הבריאות״ הם קהלים רחבים מדי כדי לתכנן מהם מכירה. הגדירו סוג ארגון, בעל תפקיד, צורך ותקציב. לאחר מכן בדקו אם המשתמש, הממליץ, המאשר והמשלם הם אותו אדם.
מבחן מעשי: האם תוכלו לתאר את הלקוח הראשון בלי להשתמש במילה ״כולם״? אם לא, כתבו שלושה פלחי לקוחות אפשריים ובחרו אחד לבדיקה ראשונה. בחירה כזאת אינה מבטלת את החזון הרחב. היא מגדירה איפה מתחילים לעבוד.
2. למה שהלקוח ישלם עכשיו?
בעיה חשובה אינה תמיד בעיה שמקבלת תקציב. מה גורם ללקוח לפעול דווקא בתקופה הקרובה? האם יש עלות לעיכוב, יעד שעליו לעמוד בו או שינוי בדרך העבודה שמחייב פתרון?
בדקו גם מה הלקוח עושה היום: משתמש במתחרה, עובד ידנית או פשוט חי עם הבעיה. החלופה הזאת היא חלק מהתחרות שלכם. כדי להצדיק החלפה צריך להבין גם את מחיר המעבר, את זמן ההטמעה ואת הסיכון שהלקוח מרגיש.
3. איך מגיעים מהיכרות ראשונה לעסקה?
״נשווק בלינקדאין״ מתאר ערוץ, לא תהליך מכירה. תארו את הצעד הבא אחרי החשיפה: מי מגיב, מי מנהל שיחה, מה צריך להדגים ומתי מתקבלת החלטה. אם נדרש פיילוט, הגדירו מי מאשר אותו ומה יאפשר לו להפוך לעסקה.
מבחן מעשי: ציירו את השלבים על דף והוסיפו לכל שלב אחראי, משך משוער וראיה להתקדמות. שלב שאין לכם דרך להעריך אותו הוא מועמד טוב לניסוי הבא.
4. מה נשאר מהעסקה אחרי שמספקים את מה שהבטחתם?
מחיר המכירה לבדו אינו מסביר אם הפעילות יכולה להחזיק. רשמו מה נדרש כדי לספק את הפתרון: זמן הטמעה, תמיכה, תשתיות, שירותי צד שלישי ועבודה ידנית. הפרידו בין העלות ללקוח מסוים לבין ההוצאות הכלליות של החברה, ובדקו גם את שתיהן יחד.
זו דוגמה להמחשה בלבד: אם מנוי עולה 1,000 ש״ח לחודש אבל כל לקוח חדש דורש עבודת הקמה יקרה, ייתכן שהחברה צריכה זמן כדי להחזיר את עלות ההקמה. השאלה היא כיצד תממנו את התקופה הזאת ומה קורה אם הלקוח עוזב מוקדם.
5. מה צריך להיות מוכח בסוף תקופת הגיוס?
״לגדול״ הוא כיוון, אבל לא אבן דרך שאפשר לבדוק. הגדירו תוצאה: למשל לקוחות משלמים בפלח מסוים, תהליך הטמעה שניתן לחזור עליו או בדיקה של הנחת מוצר מרכזית. בחרו תוצאה שמתאימה לשלב שלכם ולסיכון שאתם מנסים לצמצם.
חברו לתוצאה משימות, זמן, תקציב ותזרים. שאלו גם מה אפשר ללמוד אם התוצאה לא תושג. תכנית שמניחה הצלחה בכל שלב משאירה מעט מקום לקבלת החלטות כשהמציאות משתנה.
איך הופכים את התשובות לרשימת עבודה?
ליד כל תשובה סמנו אחד משלושה מצבים: יש ראיה, יש השערה לבדיקה או עדיין אין תשובה. אל תהפכו את הסימון לציון של החברה. המטרה היא לבחור את הבדיקה החשובה הבאה.
אם זיהיתם כמה פערים, התחילו בזה שעלול לשנות את יתר התכנית. למשל, אי־ודאות לגבי זהות המשלם יכולה להשפיע על המחיר, על ערוץ המכירה ועל משך העסקה. תיקון הנחת היסוד עשוי לחסוך עבודה על תחזית ועל שקפים שיצטרכו להשתנות.
האם צריך לחכות שכל התשובות יהיו סגורות?
לא בהכרח. בשלבים מוקדמים חלק מהעבודה הוא לבדוק השערות. לפגישה כדאי להגיע עם הבחנה ברורה בין מה שידוע, מה שלא ידוע ומה אתם מתכננים לעשות כדי ללמוד. רשימת בדיקה אינה מבטיחה השקעה, אבל היא מאפשרת שיחה עניינית יותר.
לקריאה משלימה: מדריך Sequoia לפיץ׳ כולל בין היתר את הבעיה, הפתרון, השוק והמודל העסקי. באתר אפשר לקרוא גם את הפיץ׳ שלך לא שבור. המודל העסקי שלך כן, על הקשר שבין הבחירות העסקיות לסיפור שמציגים.
רוצים לעבור על חמש השאלות לפני הפגישה הבאה? ג׳וד ברק מלווה סטרטאפים בחיבור בין המודל העסקי, המספרים ומצגת המשקיעים. צרו קשר ונתחיל מההחלטה העסקית שצריך לקדם.
להעמקה במספרים: בניית תחזית הכנסות לפני המכירה הראשונה, ובהמשך חיבור המספרים למצגת המשקיעים.